31 augustus 2025

Beslissen is eenvoudig. 

Ruim dertig jaar lang was ik fiscaal adviseur van ondernemers en bedrijven. In die tijd werd ik partner bij een van de grotere accountants- en advieskantoren, BDO. Ook heb ik daar een aantal jaren bestuurlijk werk gedaan in de landelijke Raad van Bestuur, overigens altijd in combinatie met de praktijk.

In die bestuursperiode leerde ik hoe belangrijk de verbinding is tussen besturen en de dagelijkse praktijk. Ik noemde besturen zonder zicht op de gevolgen voor het werk op de vloer toen vaak ‘besturen in een vacuüm’, of op andere momenten: ‘luchtfietserij’.

In een partnerorganisatie bestuur je je mede-partners en word je tegelijkertijd (dat was toen nog zo) door hen benoemd. Het gaf een bijzondere dynamiek waarin het veel meer aankwam op je persoonlijke leiderschapsvaardigheden dan op je formele machtspositie. Partners laten zich niet zomaar iets opleggen. Het zijn doorgeselecteerde topprofessionals, met als selectiecriteria onder andere: onafhankelijkheid en een gezonde dosis eigenwijsheid. Juist die eigenschappen zijn ook nodig om in het vak te functioneren, want de klant verwacht ze vaak ook van zijn adviseur.

Dat betekende dat je als bestuur kon beslissen wat je wilde, maar dat je na het nemen van een beslissing nog op een nulpunt stond. Beslissen is het eenvoudigste wat er is, zei ik toen vaak. Je sluit je als bestuur op in een hok, veilig afgesloten van de hectiek van de echte praktijk, en neemt een beslissing. Je kunt dan voldaan naar huis rijden met het idee dat je iets gepresteerd hebt. Maar op dat moment staat de betekenis van die beslissing gelijk aan niets.

Ruim zes jaar geleden maakte ik de overstap naar de Belastingdienst. Het hoge inkomen als partner motiveerde me niet meer en ruilde ik graag in voor iets nieuws, zoals een bijdrage aan de publieke zaak.  Ik wilde mijn vak opnieuw ervaren, vanuit een ander perspectief.

Bij de Belastingdienst ambieerde ik geen bestuurlijke functie. Ik zag hoe de dagelijkse praktijk en het bestuur daar veel verder uit elkaar lagen dan in de praktijk waar ik vandaan kwam. Ik koos ervoor om dichter bij die praktijk te werken. Mijn echte vak was tenslotte fiscalist, niet bestuurder.

Ik heb ervaren hoe het is om vanuit een overheidsdienst toezicht te houden op, in mijn geval, grote multinationale ondernemingen. In die zes jaar besteedde ik ongeveer de helft van mijn tijd aan het geven van trainingen aan nieuwe instromers, aan ervaren collega’s, en aan het leiden van gesprekken over dilemma’s uit de praktijk.

Die dilemma’s vloeiden vaak voort uit de frictie tussen de abstracte werkelijkheid van regelgeving en interne procedures, en de concrete werkelijkheid van een uiterst complexe casus. Die complexiteit zat niet alleen in de juridische vragen, maar net zo vaak, of vaker, in de veelheid van belangen die speelden.

Die belangen waren zelden eenvoudig, en lang niet altijd alleen 'Belastingdienst versus bedrijf’. Het ging óók om persoonlijke belangen van individuen binnen het bedrijf, én binnen de Belastingdienst. De complexiteit werd verder gevoed door uiteenlopende karakters, verschillende visies op de betekenis van regelgeving (principle based of rule based), uiteenlopende communicatieve vaardigheden, en de gevoelens die daar allemaal uit voortkwamen.

De vraag die ik steevast stelde tijdens de bijeenkomsten die ik begeleidde, was: “Wat is professioneel gedrag?” Daarmee bedoelde ik: wat is de hoogste vorm van effectief functioneren? De gangbare opvatting was dat onnodige conflicten zelden effectief zijn. Alles was dus gericht op het creëren en behouden van een professionele werkrelatie met de belastingplichtige.

Om die professionaliteit op hoog niveau te ontwikkelen, is een zekere mate van vrijheid onontbeerlijk. Zoals al geschetst: iedere situatie is een unieke mix van belangen, gevoelens en technische aspecten. Het is de kunst van een goede professional om daarin telkens opnieuw een route te vinden die leidt tot een bevredigende oplossing.

Soms gaat dat mis, en nog vaker gaat het niet mis, maar wekt iets de indruk dat het misgaat. Eens in de zoveel tijd staat de Belastingdienst in de krant met een affaire. Die variëren van het toeslagendrama tot het optreden bij grote multinationals.

Als reactie op zulke affaires grijpen bestuurders vaak naar het verstrakken van procedures, extra controle op bestaande processen, en meer checks op het handelen van professionals. Het gevolg is dat het volgen van procedures een doel op zich wordt, of erger: de maatstaf voor professioneel gedrag.

Het ‘afvinken’ van procedurevoorschriften is natuurlijk in zekere zin meetbaar. Het voldoet aan de behoefte van managers en bestuurders om grip te houden en risico’s te verkleinen. Juist omdat professioneel oordeel lastig te wegen is, ontstaat er een begrijpelijke maar gevaarlijke voorkeur voor controle op dat wat wél zichtbaar en afvinkbaar is.

Maar zoals hierboven betoogd: de essentie van hoogwaardig professioneel gedrag zit in het omgaan met het unieke karakter van iedere situatie. Hoe dat wordt gedaan, is door een goede bestuurder of manager wel degelijk waar te nemen, maar niet te meten.

De paradox is dat we professionals selecteren op hun oordeelsvermogen, maar ze vervolgens zelden beoordelen op het gebruik ervan.

De tendens die ik zie bij de Belastingdienst is dat bestuurders en managers vooral sturen op meetbare resultaten, zoals het naleven van interne procedurevoorschriften. Dat heeft een aantal gevolgen die gaandeweg steeds zichtbaarder worden:

1. De echt goede professional, die vrijheid nodig heeft om complexe situaties het hoofd te bieden, ervaart die vrijheid steeds minder.
2. Dezelfde professional voelt zich niet gezien, omdat hij of zij niet wordt afgerekend op vakmanschap, maar op het volgen van regels.
3. Het beeld van wat een goede professional is, verschuift.Niet langer iemand die complexiteit aankan, maar iemand die zich strikt aan de procedures houdt.
4. Professionals die gemotiveerd worden door de inhoud van hun vak, complexe casussen oplossen, raken teleurgesteld.Een te groot deel van hun werk wordt opgeslokt door het volgen van procedurevoorschriften.
5. De belastingplichtige merkt het verschil.De inhoudelijke dialoog verliest aan diepgang. Steeds vaker vraagt men zich af: zit ik hier nog met de juiste persoon aan tafel?
6. Verantwoordelijkheden zijn zó verknipt dat bijna niemand ze nog durft te nemen.Doorlooptijden worden lang, en nog maar zelden wordt een standpunt ingenomen dat enig risico in zich draagt.

De voor de hand liggende oplossing: minder regels, meer ruimte voor de professional, wordt in woorden vaak beleden door bestuurders binnen de Belastingdienst. Maar als ik keek naar de feitelijke output van hun handelen, was het effect juist het tegenovergestelde. Ook dat voedt de argwaan van de welwillende professional en vergroot de kloof tussen bestuur en uitvoering.

Ik vermoed dat dit patroon niet uniek is voor de Belastingdienst. Als dat zo is, dan is dit een maatschappelijke ontwikkeling die we serieus moeten nemen.

In mijn jaren bij BDO leerde ik hoe fundamenteel het is dat bestuurders aansluiting houden bij de weerbarstigheid van de praktijk. Daar voelde je het direct als iets niet landde: collega-partners gaven je zonder omwegen feedback. En anders liep ik er in mijn eigen praktijk, die ik dus nog had, vanzelf tegenaan.

Het meest prangende voorbeeld? Een moment waarop ik als praktijkleider een maatregel weigerde door te voeren, die ik een week eerder als bestuurder zelf had helpen invoeren. Zo scherp voelde ik daar het verschil tussen papieren besluit en praktische werkelijkheid.

Bij de Belastingdienst miste ik zulke correctiemechanismen. De afstand tussen besluit en uitvoering was groter en de gevolgen ingrijpender.

Inmiddels werk ik niet meer bij de Belastingdienst. Het maakt dat ik terugkijk en reflecteer op mijn ervaringen in zowel de private als de publieke sector. Ik heb de mensen die werken bij de Belastingdienst in veel grotere mate leren waarderen dan ik vooraf had ingeschat. De mate van gedrevenheid die ik zag om het goede te doen voor het maatschappelijk belang heeft me verrast. Ik schrijf dit dus niet om negatief te oordelen over de mensen die daar werken. Integendeel, ik herken hun worsteling en ik heb die zelf ook ervaren.

Veel medewerkers, inclusief managers en bestuurders, zijn zelf ook kritisch op het functioneren van hun eigen organisatie. Weinigen voelen zich echter bij machte om een echte verandering te bewerkstelligen. De enkeling die het probeert, vecht zich soms moe.

Wat ik bij de meesten zag: zich schikken, proberen kleine overwinningen te boeken en het voor zichzelf zo aangenaam mogelijk maken. En ik begrijp dat ook. Wellicht deed ik het zelf ook.

Ik heb geen simpele oplossing. Misschien is erkennen hoe hardnekkig dit patroon is, al een begin. En misschien ligt daar ook het begin van leiderschap: niet in het beheersen van het probleem, maar in het durven onderkennen ervan.

Mijn hoop is dat we eerlijker en moediger leren kijken naar de spanning tussen beheersing en vertrouwen, tussen meetbaarheid en vakmanschap. Hoop dus op meer vrijmoedig leiderschap. De moed om zich uit te spreken en zich niet laten belemmeren door angst voor positie of status. Als we daartoe in staat zijn, is er misschien al meer gewonnen dan we denken.

Ook nu ik weer adviseur ben, blijf ik proberen een bijdrage te leveren aan wat juist en rechtvaardig voelt, voor zowel de Belastingdienst als de belastingplichtige. Gelukkig sta ik daar nog steeds niet alleen in.